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出版合资企业中的控制力博弈

www.xxchuban.com  时间:2011-11-28 13:37:26   编辑:admin   

    出版合资企业,顾名思义,是指由国有出版社与其他资本合资成立的出版企业。双方虽然有共同的利益诉求,但由于资本来源及所有制的不同,也必然会在合资、合作过程中存在着各种利益上的冲突和管理上的矛盾,如何才能在不影响出版企业运行效率的前提下,保持出版社对于合资企业的控制力。本文将从企业化运营的角度,通过分析国内出版合资企业的合资特点、不同层面的博弈特点,进而提出国有出版社加强对合资企业控制力的措施和路径。

一、国内出版企业的合资特点

    根据有关规定,在出版合资企业中,国有出版社一般都会占据控股地位,因此,根据另一方资本来源的不同,出版合资企业的形成方式大概可以分为如下几类。

1. 业内合资

    即两家或多家出版社之间合资成立的出版企业。比如吉林出版集团对中华工商联合出版社注入资金,将其重组为中华工商联合出版有限公司;中国青年出版社与21世纪出版社共同出资,组建了东方幼狮文化传播公司,专门从事儿童和青少年读物的出版策划业务。

2. 国有与民营合资

    即国有出版社与民营出版商合资成立的出版企业,这也正逐步成为如今出版合资企业的主体。比如,湖北长江出版集团与民营少儿图书出版商海豚卡通公司联手,于2005年合资成立海豚传媒公司,凤凰传媒出版集团与北京共和联动公司合作,于2009年宣布合资成立凤凰联动文化传媒有限公司。

3. 国有资本与业外资本合资

    即国有出版社与出版业外的企业组织合资成立的出版企业。比如,人民邮电出版社与正略钧策管理咨询有限公司于2004年合资成立北京普华文化发展有限公司,专门从事经管类图书的策划与出版。

4. 国有资本与国外资本合资

    即国有出版社与国外的企业或个人合资成立的出版企业。比如,美籍华人孙立哲与机械工业出版社合资成立的华章公司;人民邮电出版社与丹麦艾格蒙合资成立的童趣出版公司。

5. 国有资本与国内资深策划人合资

    即国有出版社与知名的选题策划人合资成立的出版企业。比如,湖北长江出版集团、长江文艺出版社,与金丽红、黎波、安波舜共同出资成立的长江新世纪文化传媒有限公司$北方联合出版传媒集团通过旗下的万卷出版公司,与路金波合资成立的万榕书业公司。

    从国有出版社的角度来说,其成立合资企业的目的大致可以归为三点。

    一是拓宽出版渠道,进入新的市场、新的出版领域。比如人民邮电出版社通过成立童趣出版公司,一举进入儿童图书出版领域;辽宁出版集团通过成立加拿大公司,开拓了海外发行渠道。

    二是引进人才,为有能力的策划人提供发展的平台。比如湖北长江出版集团与金丽红、黎波从成立北京图书中心到创办长江新世纪公司,都是为了突破当时既有体制的束缚,为这两位国内出版业的图书策划人提供充分发挥能力的平台。

    三是引进资金。比如吉林出版集团借中华工商联合出版社引人战略投资者等方式,注资后者,成立中华工商联合出版有限公司,该公司借助强大的资金后盾,先后拿下了国内外一系列重头作品的版权,实现了公司的跨越式发展。

二、出版合资企业控制力博弈的五个层面

    不同形式的出版合资企业,其资本构成不同,成立的目的不同,业务流程不同,人员特点不同,因此在运营中也会出现各种不同的情况。合资双方(或者多方)对于合资企业的控制能力决定了公司的发展方向和业务特点,对于出版社而言,必须把握好以下五个层面的控制力博弈,才会确保合资出版公司沿着健康的轨道发展。

1. 资本层面的博弈

    出版合资企业一般采取的是公司化的运营模式,有着比较完善的治理结构,股权关系清晰,董事会与经理层的责权关系明确。因此,资本或者说出资结构的设计,是决定国有出版社在合资企业中控制力的关键因素。出资比例不仅仅意味着公司收益的分配权,更意味着出资方在公司各项重大决策上的决定权和话语权。

    国有出版社与外资机构、民营书商以及资深策划人之间,在出资性质、出资目的以及资本安全保障、需求方面都存在着一定的差异。因此,二者在合资成立出版企业的过程中,也必然会在资本层面产生诸多矛盾和冲突。可以说,每一家出版合资企业最终的资本结构设计,都是一系列利益博弈的结果。

    比如,长江新世纪文化传媒有限公司在创立之初,注册资本为200万元,这个数字相较于其前身一一湖北长江出版集团北京出版中心每年数亿元的销售码洋,可谓是十分微小。如此巨大的反差,使这200万元资本中的每一块钱背后,都蕴含着巨大的未来收益。而公司最终的出资比例,也体现了参与各方充分博弈的结果:湖北长江出版集团占26%的股份,长江文艺出版社占20%,金丽红、黎波各占17%,安波舜占15%,还有几名创业员工各占1%~2%。

    从中我们可以看到,没有任何一方处于绝对控股地位,属于利益共同体的湖北长江出版集团和长江文艺出版社的股本合计占到了46%,控制地位比较明显;但另一方面,如果几位个人股东以及核心管理层能够协调一致,其总股权则又会超越两家出版社的份额(达到54%)。如此一来,国有出版社与个人股东之间建立了既合作共赢又相互制衡的股权关系,既保证了国有股权的控制力度,又给核心策划人员以足够的发挥作用的空间。因此,这样的股权结构安排,可以说是国内出版合资企业资本层面创新设计的典范。

    再比如,2008年,杭州贝榕图书公司总经理路金波率作者团队和运作团队加盟北方联合出版传媒集团,后者通过旗下的万卷出版公司出资2000万元成立万榕书业,万卷出版公司占51%的股权,路金波以旗下作者资源和品牌资源入股,占49%的股权。在合资协议中,路金波承诺所持万榕书业的股权3年内不得转让,并保证不在万榕书业之外,以个人名义与第三者签订任何与图书出版、发行等相关业务的协议。路金波保证完成合同规定的三年内营业收入额和利润额目标,如未能完成规定的年度经营指标,将从其按股份取得的收益中等额扣除,作为对万卷出版公司的补偿。这样的股权比例及出资条件设定,一方面使得作为资金提供方的国有出版社可以在一定程度上保证国有资产的安全与收益,另一方面也使得作为资源提供方的路金波本人及其作者和策划团队的市场价值得以合理地实现。这样的出资方式设计,可谓是用资源换资本的典范。

2. 战略层面的博弈

    在出版合资企业中,合资双方的战略目标是有差异的。对于一些出版社而言,成立合资公司的目的是为了做大做强,他们有着比较远期的战略目标,一方面希望利用自身不具备而合资方具备的选题、市场等资源,开拓新的出版领域;另一方面希望通过合资公司的出版业务将出版社的总盘子做大。因此,这类国有出版社对于合资企业的战略规划,更多的是从自身整体的发展需要出发,立足长远,稳步推进。

    而对于民营资本而言,参与出版公司的目的既有做大做强的想法,同时也有着比较现实的利益诉求,希望能尽快获得利润方面的回报。在运营中,往往对合资企业的短期盈亏比较看重。

因此,在许多出版合资企业中,国有出版社与其合资方之间,都存在着企业长期战略方面的分歧与矛盾。这就要求,一方面合资双方对于企业的发展规划要更加务实,既要考虑到出版社自身的发展战略,也要顾及合资方的收益与回报,既要坚持国有出版社既定的出版方向,又要发挥合资方在运营效率方面的优势。另一方面,合资双方的高层领导都应站在文化产业发展战略的高度,用宏大的视野和宽广的胸怀来看待合资企业的运营与发展,因为文化产业,毕竟不同于简单的盈利性商业。

3. 人员与企业文化控制

    在所有并购与合资的案例中,人员的协调和文化的融合是最难解决的问题,出版合资企业也不例外。在国有制一统天下几十年之后,随着非公有制资本的进入,非公有制企业的人员与管理文化,必然会与原有体制内的人员及文化发生碰撞甚至冲突。这其中的原因是复杂的,其核心还是两种管理体制本身存在的差异。

    首先,在人员招募方面,国有出版社基本是通过两个渠道,一是公开招聘,门槛比较高,绝大多数出版社编辑招聘的标准已经提升到硕士甚至博士;二是由于出版社前几年仍是效益不错的事业单位,依靠关系进人的情况在所难免。而民营出版公司的员工几乎都是面向社会招聘的,门槛比国有出版社要低许多。

    其次,在激励机制方面,国有出版社的工资奖金差距不会拉得很大,很多出版社在工资水平上存在“一高一低”的现象,即一般职位的员工工资高于市场平均水平,而关键、重要职位员工的工资水平低于市场平均水平。这样就缺乏竞争机制,难以留住核心员工。民营出版公司的考核中,更多地体现了员工的绩效考核,薪金水平与能力和业绩直接挂钩,分配方式也比较灵活,员工收入差距可能拉得很大,激励作用非常明显。

第三,在退出机制上,国有出版社一旦确认了员工的事业身份,基本很难辞退,而这在民营公司里基本不是问题。

    上面列举的种种差异,对出版合资企业的管理者(尤其是国有出版社和民营出版公司合资建立的企业)提出了诸多挑战。目前来看,运营比较好的合资公司,采取的都是以某一方的经营团队为主的经营模式。比如,有些合资公司基本上是以原有的民营出版公司人员为班底,出版社只派驻一位财务总监或总编,除选题需报出版社高层审批之外,其他经营权限尽量下放给公司管理层。这既能保证出版社在财务、选题等关键环节的把控,又能发挥民营出版团队高效运营的优势,使双方的企业文化自上而下地融合、磨合,既保持了民营企业对中低层员工的激励机制,又保持了国有出版社对高层员工的关怀与保障,从而形成具有合资企业自身特色的企业文化。

4. 决策流程控制

    在决策流程方面,国有出版社的制度更为健全,事事有章可循,虽然运作流程环节繁多,周期较长,有时略显僵化,可有效保证出版物的质量。而在这方面我国的出版社既要考虑经济效益,也要考虑社会效益,许多决策要经过集体讨论,层层报批,因而决策缓慢,效率低,对市场的变化反映不及民营公司。

    而民营出版公司的老总一般都是最懂业务的,从选题到销售渠道的各个环节都比较熟悉,对于市场变化很敏感,很多时候都是一个人拍板,决策效率比较高。而且,民营公司以盈利为第一要务,所以很多时候会为了争取市场先机而放松质量上的把控,简化审稿和校排环节,致使出版物质量难于有效保证。

    目前成立的众多出版合资公司,主营业务定位都是一些发展较快的出版领域,竞争激烈,机会稍纵即逝,略有迟疑,可能某个热门作者就会被其他出版机构签走,出版流程稍有耽搁,一本书的销售时机就会错过,发行量便会大打折扣。因此,如果全部依照出版社层层审批的流程来走,往往会让企业错失市场机遇。而另一方面,对于书稿内容质量,尤其是选题的内容导向,出版社仍需要严格把关,一旦在此方面犯下错误,便会给合资公司乃至整个出版社带来不可预知的严重后果。

    对此,出版社需要对合资企业的选题审批、书稿三审和终审等核心运作流程严格把控,保证选题内容导向的正确性;同时,将装帧设计、营销策划以及发行等环节的决策权尽量下放给合资企业的一线决策人,以便提高图书的出版效率。

5. 财务与收益分配控制

    对于许多国有出版社的决策者来说,在牵头或参与创建合资公司的过程中,都会有两方面的压力和忧虑:一是合资公司做不好,其所代表的国有资产便会面临减值,无法向上级主管单位交代;二是合资公司做好了,合资各方及创业团队的收益又该如何分配。

    由于出版合资企业大多是国有出版社绝对或相对控股,其决策者也往往对合资企业的财务监控问题更加敏感和关注。依目前来看,多数合资公司的做法比较规范,这些公司往往由控股的国有出版社派驻一名副总和一名财务总监,规模稍小的公司,账务甚至直接由出版社的财务人员代管。公司定期接受股东方或第三方的财务审计,经理层每年向董事会提交财务计划和预算。

    这样的制度安排,一方面可通过公司治理层面的设计,保证公司财务状况处于出版社的监控之下,另一方面也能使合资公司的日常支出保持合理的限度,规避利益输送或关联交易的问题。长江出版集团下属的长江新世纪公司和人民邮电出版社下属的普华公司采取的即是此种财务控制模式。

三、结论及建议

    通过上述几个层面的分析和解读,我们可以看出,国有出版社要想实现对于合资公司的有效控制,合理而又可行的做法是:首先通过公司治理结构的设计来实现资本上的有利控制权;之后通过资本的控制权,发挥出版社在战略、人员配置与企业文化方面的优势;在此基础上,再通过流程设计来实现内容质量及导向方面的控制;最后,通过完善的内控和审计制度实现财务和收益分配上的控制。

    总之,出版社应该本着内容导向的掌控与营销和发行渠道效率相结合的原则,使合作双方都能在合资企业中发挥自身的优势,弥补各自的不足,分享合作带来的增值,降低合作带来的成本,让合资企业给双方带来最大化的回报。(贾福新)

来源:《科技与出版》

 


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来源:学校出版网

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